جواد فيض آبادي
منبع: ماهنامه تدبير، شماره  131

مديريت زنجيره تامين رويكرد جديدي است كه در سالهاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده است. زنجيره تامين شبكه از مراكز توزيع است كه يكي از وظايف آن تبديل مواد خام به محصولات نهايي و توزيع آنها در ميان مشتريان است. مديريت زنجيره تامين فعاليتها را طوري هماهنگ مي كند كه مشتريان بتوانند محصولات را با كيفيت بالا و با حداقل هزينه به دست آورند. مديريت زنجيره تامين مي تواند براي شركت مزيت رقابتي فراهم سازد.
مديريت زنجيره تامين اشتياق شركت را براي همكاري و رقابت افزايش مي دهد.

چكيده
رويكرد جديدي كه در سالهاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده، رويكرد مديريت زنجيـره تامين (SCM) است. زنجيره تامين شبكه اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تدارك مواد خام، تبديل آن به محصولات نهايي و واسطه اي و توزيع اين محصولات نهايي به مشتريان را انجام مي دهد. زنجيره هاي تامين در سازمانهاي توليدي و خدماتي وجود دارند، هرچند كه پيچيدگي زنجيره ممكن است از صنعتي به صنعت ديگر و از شركتي به شركت ديگر شديداً تغيير كند.

در اين مقاله سعي شده است كه اين رويكرد جديد در مديريت عمليات به طور تقريباً كاملي معرفي شود. و بنابراين هدف مقاله اين است كه اين موضوع را كه بسيار گسترده و وسيع است تا حدي معرفي و خواننده را با آن آشنا كند.

مواردي كه در اين نوشته بررسي شده عبارتند از: تعاريفي از مديريت زنجيره تامين، زنجيره ارزش، زنجيره تقاضا و زنجيره عرضه

(تامين)، نياز به مديريت زنجيره تامين، منافع مديريت موثر زنجيره تامين، عناصر مديريت زنجيره تامين، مباحث استراتژيكي، تاكتيكي و عملياتي در مديريت زنجيره تامين و چند موضوع ديگر. در پايان نيز باارائه يك چارچوب مفهومي براي مديريت زنجيره تامين و مطرح كردن رقابت جديد در محيط مديريت عمليات سعي شده است از مباحث عنوان شده قبلي نتيجه گيري قابل قبولي صورت گيرد.

مقدمه

در طول دو دهه اخير، مديران شاهد يك دوره تغييرات شگرف جهاني به واسطه پيشرفت در تكنولوژي، جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده اند. باافزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني، سازمانها مجبور شدند كه سريعاً فرآيندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند.

در دهه هاي 70-1960 سازمانها به توسعه جزئيات استراتژي هاي بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن »رضايت« مشتريان متمركز بود. آنها بدين درك نايل آمدند كه مهندسي و طراحي قوي و عمليات توليد منسجم و هماهنگ ، پيش نياز دستيابي به نيازمنديهاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است. بنابراين، طراحان مجبور شدند كه ايده آل ها و نيازمنديهاي موردنظر مشتريان را در طراحي محصولات خود بگنجانند و در حقيقت محصولي را با حداكثر سطح كيفي ممكن، در حداقل هزينه، توام با ايده آل هاي موردنظر مشتري روانه بازار سازند.

در دهه 1980 باافزايش تنوع در الگوهاي موردنظر مشتريان، سازمانهاي توليدي به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد، بهبود محصولات و فرآيندهاي موجود و توسعه محصولات جديد براي ارضاي مشتريان علاقه مند شدند كه اين موضوع - به نوبه خود - چالشهاي جديدي را براي آنها رقم زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمنديهاي توليد، مديران صنايع درك كردند كه مواد و خدمات دريافتي از تامين كنندگان مختلف تاثير بسزايي در افزايش توانمنديهاي سازمان به منظور برخورد با نيازمنديهاي مشتريان دارد كه اين امر به نوبه خود، تاثير

مضاعفي در تمركز سازمان و پايگاههاي تامين و استراتژي هاي منبع يابي بر جا نهاد. همچنين مديران دريافتند كه صرفاً توليد يك محصول كيفي، كافي نسبت، در واقع تامين محصولات با معيارهاي موردنظر مشتري (چه موقع، كجا، چگونه) و با كيفيت و هزينه موردنظر آنها، چالشهاي جديدي را به وجود آورد.

در چنين شرايطي به عنوان يك نتيجه گيري از تغييرات مذكور دريافتند كه اين تغييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمانشان كافي نيست. آنها بايد در مديريت شبكه همه كارخانجات و شركتهايي كه وروديهاي سازمان آنها را - به طور مستقيم و غيرمستقيم - تامين مي كردند، همچنين شبكه شركتهايي مرتبط با تحويل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتري درگير مي شدند. با چنين نگرشي رويكردهايي »زنجيره تامين« و »مديريت زنجيره تامين« پاي به عرصه وجود نهادند.



تعاريف

يك زنجيره تامين شامل همه تسهيلات (امكانات)، وظايف و كارها و فعاليتهايي مي شود كه در توليد و تحويل يك كالا يا خدمت، از تامين كنندگان (تامين كنندگان و تامين كنندگان آنها) تا مشتريان (و مشتريان آنها) درگير هستند و شامل برنامه ريزي و مديريت عرضه و تقاضا؛ تهيه مواد؛ توليد و برنامه زمانبندي محصول يا خدمت؛ انباركردن؛ كنترل موجودي و توزيع؛ تحويل و خدمت به مشتري مي شود. مديريت زنجيره تامين همه اين فعاليتها را طوري هماهنگ مي كند كه مشتريان بتوانند محصولاتي با كيفيت بالا و خدمات قابل اطمينان در حداقل هزينه به دست آورند. مديريت زنجيره تامين مي تواند به نوبه خود براي شركت مزيت رقابتي فراهم كند

. تسهيلات در زنجيره تاميــن شامل كارخانه ها، انبارها، مراكز توزيع ، مراكز خدمت و عمليات خرده فروشي مي شود. كالاها و خدمات مي توانند به وسيله راه آهن ، كاميون ، از طريق آب، هوا، خط لوله، كامپيوتر، پست، تلفن و يا به وسيله فرد توزيع شوند. كارها و وظايف در داخل زنجيره تامين شامل پيش بيني تقاضاي كالا يا خدمـت، انتخاب تامين كنندگان (تامين منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهيه و تدارك)، كنترل موجودي،

برنامه ريزي توليد، ارسال و تحويل، مديريت اطلاعات، مديريت كيفيت و خدمت به مشتري مي شود. مديريت زنجيره تامين معادل است با هماهنگ كردن همه عمليات يك شركت، با عمليات تامين كنندگان و مشتريان آن شركت.

هر سازمان تجاري حداقل بخشي از يك زنجيره تامين است و خيلي از سازمانها بخشي از چندين زنجيره تامين هستند. تعداد و نوع سازمانها در يك زنجيره تامين از اين طريق كه آيا زنجيره تامين توليدگرا يا خدمت گرا است تعيين مي شود. شكل ذيل زنجيره هاي تامين معمولي خدمت و توليد را نشان مي دهد.

! اكثر موسسه هاي توليدي به صورت شبكه هايي از مكانهاي توليد و توزيع طرح ريزي شده اند. يكي از وظايف آنها تهيه مواد خام و تبديل آنها به محصولات نهايي و واسطه اي و سپس تحويل آنها به مشتريان است. مديريت زنجيره تامين اين شبكه ها را اداره مي كند. هدف كوتاه مدت مديريت زنجيره تامين مقدمتاً افزايش بهره وري، كاهش موجودي و زمان سيكل كل است. در حالي كه هدف بلندمدت آن افزايش رضايت مشتري، سهم بازار و سود براي همه سازمانها ي درگير در زنجيره تامين است - يعني تامين كنندگان، توليدكنندگان مراكز توزيع و مشتريان براي رسيدن به اين اهداف، هماهنگي سخت و دقيقي در بين سازمانهاي درگير در زنجيره تامين مورد نياز است.

مديريت زنجيره تامين مشتمل مي شود بر يكپارچه سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره، براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكاء.

زنجيرة ارزش، عرضه و تقاضا

به زنجيره هاي تامين گاهي اوقات به عنوان زنجيره هاي ارزش اشاره مي شود، واژه اي كه چنين مفهومي را منعكس مي كند: همان طور كه كالاها و خدمات به وسيله زنجيره پيشرفت كرده و به جلو مي روند ارزش آنها بيشتر مي شود. زنجيره هاي عرضه يا ارزش معمولاً سازمانهاي تجاري جداگانه اي را دربر گرفته به جاي اينكه تنها يك سازمان را شامل شوند. به علاوه زنجيره عرضه با ارزش براي هر سازماني داراي دو بخش است: يك بخش عرضه و يك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجيره (ابتداي زنجيره) آغاز شده و با عمليات

داخلي سازمان خاتمه مي يابد. بخش تقاضا در زنجيره از نقطه اي كه ستاده سازمان به مشتري بلافصل آن تحويل داده مي شود شروع شده و به مشتري نهايي در زنجيره پايان مي يابد. زنجيره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزيع در زنجيره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكاني است كه يك سازمان خاص در زنجيره قرار دارد؛ سازماني كه به مشتري نهايي نزديكتر است، بخش تقاضاي آن كوتاهتر، و بخش عرضه آن طولاني تر است. شكل 2 اين مفاهيم را نشان مي دهد:

همه سازمانها، بدون توجه به مكاني كه در زنجيره قرار دارند، بايد با مباحث و موضوعهاي عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مديريت زنجيره تامين عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهاي زنجيره تامين (عرضه) به طوري كه تقاضاي بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثري در سرتاسر كل زنجيره برآورده شود. اين مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجيره است. توجه كنيد كه به استثناء تامين كننده يا تامين كنندگان اوليه و مشتريان نهايي، سازمانها در يك زنجيره تامين هم مشتري و هم تامين كننده هستند.



نياز به مديريت زنجيره تامين

در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجيره هاي تامين خود را مديريت مي كردند. در عوض تمايل داشتند كه برروي عمليات خودشان و برروي تامين كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل مديريت زنجيره تامين را براي سازمانهاي تجاري اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي كنند مطلوب مي سازد. عوامل عمده عبارتند از:

! نياز به بهبود عمليات: در طول دهه گذشته بسياري از سازمانها فعاليتهايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام مي دهند. در نتيجه آنها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبوديافته اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه هاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. اگرچه هنوز جايي براي بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني - زنجيره تامين وجود دارد.

! افزايش سطح منبع يابي از خارج INCREASE OUTSOURCING LEVEL : سازمانها در حال افزايش سطوح منبع يابي از بيرون خود هستند؛ يعني خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توســط خود

سازمانها. همان طور كــه سطح منبع يــابي از خارج افزايش مي يابد سازمانها حجم زيادي از

يك سازمان و تامين كنندگان آن است. اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتريــــان سازمـان عمل مي كند. خريد تامين كنندگان را انتخاب مي كند، در قراردادها مذاكره مي كند، ائتلافهايي را ايجاد و به عنوان رابطه بين تامين كنندگان و بخشهاي مختلف داخلي عمل مي كند. خريد در مديريت زنجيره تامين اهميت فزاينده اي كسب كرده است. چندين عامل در اين امر سهم دارند:

! افزايش منبع يابي از خارج: نكته اي حاصل شده كه هزينه هاي مواد و ملزومات خيلي بيشتر از هزينه نيروي كار است.

! افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمنديهاي JIT ، كه به معني اندازه دسته كوچكتر، نياز براي زمانبندي دقيق تحويلها، كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است.

! افزايش جهاني شدن: بخش عرضة يك زنجيره تامين (ارزش) متشكل از يك يا چند تامين كننده است، همه در زنجيره به هم مرتبط هستند و هريك قادرند برروي اثربخشي - يا عدم اثربخشي - زنجيره تامين اثر داشته باشند. علاوه براين، ضروري است كه برنامه ريزي و اجرا به طور دقيقي بين تامين كنندگان و همه اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند.

نزديكي به بازار يا نزديكي به منابع عرضه، يا نزديكي به هردو ممكن است امكان پذير باشد. در مديريت كيفيت جامع (TQM) به محك زني (BENCHMARKING) ارجاع داده مي شود، يعني ارزيابي موقعيتي كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان يك رهنمود براي موقعيتي كه شركت مي خواهد در آينده قرار گيرد. اگرچه، يك شركت بايد عملكرد را ارزيابي كرده واهداف كلي را برحسب كل زنجيره تامين، نه فقط خود شركت به تنهايي، تعيين كند.

يك شركت ممكن است اهداف والايي را براي خود براي به حداقل رساندن موجودي تعيين كند اما اگر سطوح موجودي تامين كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد به طوري كه شركت بتواند به اهداف محلي خودش بدون توجه به هــزينــه هــاي تــامين كنندگان دست يابد، سپس هزينه موجودي بالا براي شركت به عنوان هزينه هاي تحويل قطعات و هزينه مواد بالاتري محسوب مي شود. اگر شركتي به اهداف كيفي خود

دست يابد و برنامه هاي كيفيت تامين كنندگان خود را ناديده بگيرد، سپس به طور معكوس

كنندگان قادر به تحويل سريع به مشتريان و دوباره پركردن موجوديهاي انبار از طريق تامين كنندگان مي شوند. اگر هر كسي همراه با زنجيره تامين اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، اين امر آنها را قادر مي سازد كه به طور دقيقي هماهنگ شوند و در نتيجه عدم اطمينان كاهش يابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودي را مي دهد.

انواع و تعداد تسهيلات و امكاناتي كه ساخته مي شود (يا به دست آورده مي شود) و مكاني كه آنها قرار داده مي شوند از موضوعهاي طراحي استراتژيك زنجيره تامين هستند. به دليل اينكه هزينه هاي حمــل و نقل و توزيع مي تواند بخش قابل ملاحظه اي از هزينه هاي زنجيره تامين را تشكيل دهد، تصميم در مورد تسهيلات و مكانيابي آنها تعهدهاي پرهزينه و بلندمدتي هستند، همين طور آن تصميم ها، تصميم هاي طراحي ديگري مانند اينكه كدام تامين كنندگان به كار روند، شيوه و طريقه حمل و نقل، مراكز توزيع و بازارهاي مشتري را ديكته مي كنند. براي مثال 75 درصد تامين كنندگان هوندا در 150 مايلي كارخانه اُُهايو، ويرسويل قرار دارند. شركت وال مارت نمونه اي است كه اين ويژگيهاي مختلف طراحي ذكر شده را در يك زنجيره تامين موفق و موثر ادغام و تركيب كرده است. استراتژي رقابتي وال مارت تامين كالاهاي باكيفيت براي مشتريان خود در زمان و مكاني كه آنها مي خواهند و در يك قيمت رقابتي.

كليد و راهنما براي دستيابي به اين اهداف استراتژيك خصيصه طراحي زنجيره تامين يعني سيستم فرا بارانداز(CROSS - DOCKING) است: (كالايي كه از يك تاميـن كننده به انبار مي رسند از كاميون تامين كننده بارگيري شده و به كاميونهاي رهسپار به خارج يا بيرون رو بارگذاري مي شوند كه به موجب آن از ذخيره كردن و انبار اجتناب مي شود.) در سيستم فرابارانداز (CROSS-DOCKING) محصولات به انبارهاي وال مارت با يك مبناي پيوسته تحويل داده مي شوند و به فروشگاهها بدون اينكه در موجودي قرار بگيرند توزيع مي شوند. كالاها از يك بارگيري بارانداز تا بارگيري بارانداز ديگر در ظرف 48 ساعت يا كمتر عبور مي كنند. اين سيستم به وال مارت امكان مي دهد كه

كاميونهاي كامل و پراز كالا را بخرد در عين حال از هزينه جابجايي و موجودي نيز اجتناب

معيارهاي عملكرد

مهم است كه عملكرد زنجيره تامين را ارزيابي و پيگيري كنيم، مخصوصاً به علت اينكه چندين سازمان در اين زنجيره درگير هستنــد. براي اين مقصود انواعي از معيارها مي توانند استفاده شوند. يك رويكرد استفاده از مدل مرجع عمليات زنجيره تامين(SCOR = SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE) است كه بيانگر تلاشي براي استانداردكردن ارزيابي عملكرد زنجيره تامين به شمار مي رود.

معيارهاي اندازه گيري عبارتند از:

تحويل به موقع؛

زمان تحويل برآورده كردن سفارش؛

نرخ پركردن (كسري تقاضا كه از موجودي برآورده مي شود)؛

برآورده كردن كامل سفارش؛

زمان پاسخگويي زنجيره تامين؛

انعطاف پذيري توليد؛

هزينه مديريت زنجيره تامين؛

هزينه گارانتي به عنوان درصدي از درآمد؛

ارزش افزوده هر كارمند؛

روزهاي كل موجود در مورد عرضه؛

زمان سيكل صندوق به صندوق؛

نرخ جابجايي دارايي خالص.

يك چارچوب مفهومي ASSETS/UTILIZATION RATE

مديريت زنجيره تامين، همان طور كه امروزه عمل مي كند، از بازاريابي، پشتيباني و توليد نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مديريت زنجيره تامين وجود دارد كه در شكل 3 نشان داده شده است.

اين سه بعد عبارتند از: (1) هماهنگي درون عملكردي (اداره فعاليتها و فرآيندها در درون وظيفه پشتيباني يك شركت)؛ (2) هماهنگي فعاليتهاي بين عملكردي (از قبيل هماهنگي بين پشتيباني و مالي، پشتيباني و توليد، و پشتيباني و بازاريابي) همان طور كه آنها در بين زمينه هاي عملكردي شركت صورت مي گيرند؛ و (3) هماهنگي فعاليتهاي بين سازماني زنجيره تامين كه بين شركتهايي كه از نظر قانوني جدا هستند در درون كانال جريان محصول مانند بين يك شركت و تامين كنندگان آن صورت مي گيرد. يك عامل متمايز در بين هريك از اين ابعاد

عبارتست از مقدار كنترلي كه مدير بر جريان محصول براي دستيابي به هماهنگي دارد.

كه وسيله اي براي مديريت كردن ائتلاف وجود داشته باشد. براي اينكه اتحاد سالم و دست نخورده باقي بماند، پاداشهاي همكاري بايد مجدداً توزيع شوند. اين امر مستلزم انجام سه كار است:

(1) يك نوع وسيله اندازه گيري جديد ماوراء رويه هاي معمول حسابداري براي دربرگرفتن داده هاي بين سازماني و بيان آنها در واژه هايي كه تجزيه وتحليل منافع را آسان كند؛

(2) يك مكانيسم اشتراك اطلاعات براي انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعي (COLLABORATION) درميان اعضاي كانال؛

(3) يك روش تخصيص براي توزيع مجدد پاداشهاي همكـاري به طريقي كه همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.



رقابت جديد

مديريت زنجيره تامين بيانگر يك تغيير پارادايم است كه اشتياق شركت را براي مفاهيم همكاري و رقابت افزايش مي دهد. همكاري (CO-OPERATION) به عنوان يك فرايند بين مجمــوعه اي از شركاء درحال مبادله به نظر نمي رسد.

همكاري اكنون در كل زنجيره تامين وجود دارد. فرض اساسي رقابت جديد اين است كه شركتها آن طوري كه قبلاً رقابت مي كردند اكنون رقابت طولاني نخواهند داشت. رقابت جديد شبكه هاي جهاني را در كانون شركتهاي چابكي كه داراي مديراني هستند كه به طور فعال تعبير و تفسيرهاي متفاوتي درمورد وقايع را جستجو مي كنند دربرمي گيرند و مشتاق هستند كه به طور متفاوتي درمورد كسب و كارشان فكر كنند، و سريعاً به تغييرات بازار پاسخ مي دهند.

از همكاري تا اشتراك مساعي

بدون نيازمنديهاي رقابت جديد، تغيير و تحولات شديدي بين شركاي تجاري صورت مي گيرد. همكاري ما كه به موجب آن شركتها پاره اي اطلاعات ضروري را مبادله مي كنند و برخي قراردادهــا يــا تماسهاي بلندمدت تامين كنندگان / مشتريان را استفاده مي كنند سطح آستانه اي تعامل است. يعني، همكاري نقطه شروع در مديريت زنجيره تامين است و يك شرط لازم اما ناكافي است. سطح بعدي هماهنگي است كه به موجب آن هم جريان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شيوه اي مبادله مي شوند كه به سيستمهاي EDI,JIT و ساير مكانيسم هايي كه تلاش مي كنند تا بسياري از روابط سنتي بين و در درون بخشهاي تجاري را يكپارچه كنند امكان مي دهد. بخشهاي تجاري مي توانند همكاري كنند و برخي از فعاليتها را هماهنگ كنند اما هنوز به عنوان شركاي حقيقي رفتار نمي كنند. دوباره نيز اين تكامل شرط لازم اما غيركافي براي مديريت زنجيره تامين است.

مديريت زنجيره تامين برپايه اعتماد و تعهد ساخته مي شود. توافق نظر در اين است كه اعتمـاد و اطمينان مي تواند به طور قابل ملاحظه اي به ثبات بلندمدت يك سازمان كمك كند. اعتماد به وسيله ايمان، اتكاء، اعتقاد يا اطمينان به شريك تامين بيان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادي در شركت است كه شريك زنجيره تامين شركت به شيوه اي سازگار عمل خواهدكرد و آنچه كــه شركت مي گــويد انجام دهد، شريك آن كار را انجام مي دهد. تعهد عبارتست از اعتقادي كه شركاي تجاري تمايل دارند براي حفظ كردن اين رابطه انرژي اختصاص دهند. يعني ازطريق تعهد شركاي متعهد منابعي براي حفظ كردن و پيشرفت اهــداف زنجيــره تامين اختصاص مي يابد. براي مثال شركاي زنجيره تامين نه تمايل دارند كه اطلاعات در مورد طرحها و برنامــه هاي آينده را به اشتراك بگذارند و همين طور اطلاعات در مورد نيروهاي رقابتي و R&D .شركاء تشخيص داده اند كه موفقيت بلندمدت آنها به قوي بودن ضعيف ترين شريك زنجيره تامين خودشان وابسته است. شكل 4 انتقال لازم از يك تامين كننده مهم تا يك شريك زنجيره تامين را خلاصه مي كند.

در شكل 5 عواملي خلاصه شده كه در بين سطوح تعهد و شدت متمايز مي شوند. روابطي كه به طور استراتژيك مهم و پيچيده بوده و براي مديريت كردن زنجيره تامين بايد به طور اشتراك مساعي عمل شود. پيچيدگي مي تواند مالي باشد (مانند يك تعهد پولي مهم) يا تجاري باشد (مانند تكنولوژي وابستگي متقابل، فرايندهاي توليد مشترك، توسعه مشترك).

نتيجه گيري

به طور خلاصه مي توان گفت كه مديريت زنجيره تامين شامل سه بخش عمده يعني تهيه و تدارك، توليد و توزيع است. همين طور براي مديريت زنجيره تامين بايد سه نوع مديريت را انجام داد:

 مديريت اطلاعات؛
 مديريت لجستيك (پشتيباني)؛
 مديريت روابط.

دراين مجموعه اين موضوع به طور كامل معرفي شد. باتوجه به اينكه شرح و توضيح كامل اين موضوع در اين مجموعه ميسر نبود لذا تلاش اين بوده تا جنبه هاي مختلف موضوع كه مي تواند براي مطالعات بعدي راه گشا باشد مورد بررسي قرار گيرد. 1

منابع

1 - دكتر مهدي غضنفري، افشين رياضي، مسعود كاظمي؛ مديريت زنجيره تامين؛ مجله تدبير؛ شماره 117؛ آبان 80 صفحه 20 تا 27.

2 - علي اكبر سعيدي كيا، جعفر مطهري فرد، محمد طاهر رياضي؛ مديريت زنجيره تامين؛ مجله روش؛ سال دهم؛ شماره 61

3 - حميدرضا چرمچي؛ مفهوم زنجيره تامين در صنعت و مزاياي آن؛ فصلنامه صنايع؛ شماره 23؛ تابستان 79 ؛ صفحه 6 تا 9.

4 - موريس كوهن و ديگران، نوآوري در زنجيره تامين ساترن؛ ارزش برتر در خدمات پس از فــروش؛ متـرجم دكتر عبدالرضا رضايي نژاد؛ ماهنامه گزيده مديريت، شماره 4، بهمن 79، صفحه 75 تا 82.

5 - جورج پي كاچن و مارتين اي لري وير، ترجمه مهندس نوروزي زاده؛ تبديل زنجيره عرضه به زنجيره درآمد؛ انديشه هاي نو، ماهنامه گزيده مديريت، شماره 8، تير 1380، صفحه 5 تا 7.

6 - GARY J. CROSS, HOW E-BUSSINESS IS IRANSFOOMING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. IEEE ENGIINEERING MANAGEMENT REVIEW; THIRD QUARTER 2000.

7 - ROBERT E. SPEKMAN, JOHN W. KAMAUFF JJR, NIKLAS MYHR; RESEARCH NOTE; AN EMPIRICAL INVESTIGATION INTO SCM; A PERSPECTIVE ON PARTNER SHIP; INTERNATIONAL JOURNAL OF PHYSICAL DISTRIBATION & LOGISTICS MANAGEMENT, VOL. 28 NO.8, 1998, PP 630-650 @ MCB UNIVERSITY PRESS, 0960-0035.

8 - MARSHAL L. FISHER; WHAT IS THE RIGHT SUPPLY CHAIN FOR YOUR PRODUCT? ASIMPLE FRAMEWORK CAN HELP YOU FIGURE OUT THE ANSWER; HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1997, P111.

9 - RUSSELL &TAYLOR; OPERATIONS MANAGEMENT; FOCUSING ON QUALITY AND COMPETITIVENESS; SECOND EDITION;PRENTICE-HALL INTEARNATIONAL INC., 1998. PP 405&909.

10 - STEVENSON; OPERATIENS MANAGEMENT; SEVENTH EDITION; MC.GRAW- HILL IRWIN, 2002, PP. 508-515.

11 - JAFARNEJAD; SCM: A INTEGRATIVE PERSPECTIVE;

سال سيزدهم؛ دانش مديريت؛ شماره 59، زمستان 79 و صص 137-135 تا 142.

12 - BALLOW, GILBERT AND MUKHERJEE; NEW MANAGEIAL CHALLENGES FROM SUPPLY CHAIN OPPORTUNITIES; IEEE ENGINEERING MANAGEMENT REVIW; THIRD QURTER 2000.

13 - LEE. H. AND BILLINGTON, C. (1992), “MANAGING SUPPLY CHAIN INVENTORIES: PITFALLS AND OPPORTUNITIES”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SPRING, PP. 67, 71-72.

14 - HEIDE, AND JOHN, G. (1990), “CONSENSUS AND COLLABORATION: NORM REGULATED BEHAVIOR IN INDUSTRIAL MARKETING RELATIONSHIPS”, EUROPEAN JOURNAL OF MARKETING.

15 - DION, P., BANTING, P., PICARD, S. AND BLENKHORN, D. (1992); “JIT IMPLEMENTATION: A GROWTH OPPORTUNITY FOR PURCHASING”, INTERNATIONAL JOURNAL OF PURCHASING AND MATERIALS MANAGEMENT, FALL, VOL. 28 NO.4, P.33