مالك فرايند

مولف/مترجم:حميد بزرگي-نسيم بوربورثابت
موضوع:مفاهیم نوین در سازمانها
سل انتشار(میلادی):2008
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر- سال نوزدهم- شماره 194

چكيده

يكي از ويژگي هاي دنياي كسب و كار كنوني تغيير مداوم و به نسبت سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پر رقابت امروزي سازماني شانس بقا دارد كه سازوكارهاي لازم را براي آگاهي سريع از اين تغييرات داشته، توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، در غير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند كه رويكرد وظيفه اي كسب و كار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان داده و با محيط سازگار شوند. رويكردي كه در برابر رويكرد وظيفه اي به سازمان ها پيشنهاد مي شود، رويكرد فرايندي است. شناسايي و تدوين فعاليتهاي اساسي در سازمان كه محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمركز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذينفعان و به‌ويژه مشتريان به هم مرتبط مي كند، رويكردي فرايندي در كسب و كار ناميده مي شود.
سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بكوشد؛ زيرا اين رويكرد، كاري پيوسته و مداوم است. بنابراين عمده فعاليتهاي مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها و پيگيري در كاربرد فرصتها است.
كارايي و اثربخشي به عنوان خروجي سازمان زماني تحقق مي يابد كه فرايندهاي كاري به درستي تعريف و اجرا شوند و به راحتي بتوان بر فرايندها مديريت كرد. تحقق اثربخشي و كارايي، تضمين كننده بهره وري سازمان هاست.
يكي از واژه هاي كليدي كه در اين رويكرد نقش بسيار مهمي را ايفا مي كند، مالك فرايند (PROCESS OWNER) است. در اين ميان آنچه مهم است نقش افراد مختلف در پذيرش ديدگاه فرايندگرايي است؛ افرادي مانند مديريت ارشد سازمانها، مالكان فرايند، مجريان فرايند، از آنجايي كه تعريف رسمي و دقيقي از مالكان فرايند انجام نشده است، بايد دقت داشت تا در انتخاب آنها اشتباهي صورت نگيرد.

مقدمه
همانند بسياري از موضوعهاي جديد و نو در دنياي كسب و كار سده حاضر، كه در صنعت خودروسازي نمود و اهميت ويژه‌اي يافته است و روز به روز دستخوش تغيير و بهبود مداوم قرار مي گيرد، رويكرد فرايندي به عمليات توليد و ارائه خدمات نيز، در اين صنعت جلوه و اثر ويژه اي، نسبت به ساير صنايع ديگر در دنياي كسب و كار داشته است، به گونه اي كه مي توان گفت نماد رويكرد فرايندي و مهندسي دوباره فرايندهاي سازمان، در صنايع خودروسازي پايه گذاري و گسترش يافته است.
از پيشگامان اين موضوع در دهه هاي گذشته، مي توان از شركت هاي امريكايي نام برد كه در پي يافتن راهي براي جبران عقب افتادگي و شكست در برابر رقباي سرسخت و تازه به دوران رسيده ژاپني بودند كه با رويكرد مديريتي به نام بهبود مستمر در حال پيشروي و كسب بازارهاي بين المللي راه موفقيت را طي مي كردند .
تئوري پردازان و مشاوران ارشد مديريتي امريكايي، با بررسي و نگاه موشكافانه به گونه عملكرد مديران موفق در صنعت خودروسازي، فورد و جنرال موتورز، نگرشي جديد در مديريت كسب و كار بنا كردند؛ نگرشي به نام: مديريت فرايندي در كسب و كار.
يكي از اسطوره هاي صنعت خودرو سازي آمريكا، هنري فورد است، كه از ميان افراد زيادي كه تلاش كردند خودرو بسازند، به روش خود عمل كرد و موفق شد. در سال 1903، در حالي كه هنري فورد سومين شركت خود را افتتاح مي‌كرد، تلاش داشت تا نگرش تازه اي به فرايند توليد خودرو داشته باشد.
ابتدا او يك خودرو با كيفيت بالا، بهايي نه چندان گران و داراي مراحل ساخت آسان طراحي كرد. سپس به سازماندهي خط توليد پرداخت. در واقع كارگران، مونتاژ خودرو را در ابتداي خط توليد آغاز مي كردند و خودرو به تدريج در طول خط توليد كامل مي شد. در هر نقطه از خط، كارگران فقط يك وظيفه ويژه براي انجام دادن داشتند. يك گروه شاسي خودرو را مونتاژ مي كرد، گروه ديگر بدنه را جوش مي داد و گروه بعدي زماني كه خودرو به ايستگاه آنان مي رسيد، موتور را در جاي خود قرار مي داد.


به بيان ديگر: هنري فورد، توسعه و ساخت يك خودرو را به عنوان يك فرايند از ابتدا تا انتها در نظر گرفت، سپس آن را طراحي كرد. فعاليت هاي درون آن را اولويت بندي كرد تا بتواند اطمينان حاصل كند همة فرايند به طور كامل و يكنواخت و كارا اجرا مي شود. آشكار است كه هنري فورد درباره روشي كه خودرو در كارخانه پيشين او مونتاژ مي شده، عميقا فكر كرده، سعي كرد ايده روشني براي بهبود فرايند خلق كند.
با سازماندهي جديد و بهبود فرايندي كه هنري فورد در كارخانه جديدش انجام داد، وي موفق به كاهش هزينه قابل توجه‌اي در ساخت خودروها شد. به عنوان يك نتيجه: او توانست مشترياني در سطح متوسط درآمدي جامعه را صاحب خودرويي با بهاي مناسب و كيفيت خوب سازد. در نهايت از آنجايي كه بهره وري كارخانه جديد افزايش يافته بود، هنري فورد توانست به كارگران خود بيش از كارگران ساير كارخانه هاي اتومبيل سازي دستمزد پرداخت كند.
در عرض چند سال، رويكرد جديد فورد، دگرگوني عظيم در صنعت خودروسازي به وجود آورد و تغييرات فرايندهاي ساير كارخانه‌ها را نيز رهبري كرد. اين نگرش، مبناي ايجاد رويكرد فرايندي به مجموعه فعاليت ها و اقدامهاي مورد نياز براي توليد و يا ارائه خدمت در يك بنگاه در دنياي كسب و كار شد‌. رويكردي كه بعدها باعث ايجاد مكتب جديدي باعنوان: مديريت بر فرايندهاي بنگاه و ادبيات مرتبط با آن از قبيل معرفي و تعريف مالك فرايند شد .
داستان موفقيت فورد، مثال خوبي از قدرت مالك فرايند در تغيير فرايندهاي تجاري، براي انقلاب و تحول در توليد يك محصول و يا ارائه يك خدمت به مشتري است كه باعث ايجاد يك نگرش نو در دنياي كسب و كار سده ما شده است.
در اين رويكرد جديد، تجزيه و تحليل فرايندهاي تجاري و بهبود آنها به منظور افزايش بهره وري و كارايي سازمانها به عنوان مسئوليت دائمي مالكان فرايند، تعريف مي‌شود. البته، براي مالك فرايند در يك بنگاه مسئوليت‌هاي ديگري هم معرفي مي شود، اما مهمترين آنها ارزيابي دايمي فرايندهاي سازمان و ارتقاي آنها به منظور اطمينان از بهره ور بودن و موثر بودن آن فرايندها است. در واقع نقش مالك فرايند، مديريت چرخه عمر فرايند است. (نمودار شماره -1)
با بررسي داستان موفقيت مديران در پياده سازي اين رويكرد در يك بنگاه، مانند فورد و موارد مشابه، مي توان نتيجه گرفت، مالكان فرايند موفق داراي ويژگي‌هاي زير هستند:
1. تعهد نسبت به فرايند؛
2.توجه به مشتري؛
3. توانايي در تصميم گيري؛
4. چاره جويي براي مشكلات؛
5. نيرو بخشيدن، متقاعد كردن و نفوذ در ديگران.
با بررسي بيشتر بنگاهها و شركت‌هايي كه رويكرد فرايندگرا را در كسب و كار خود دنبال مي كنند و سالها در اين زمينه داراي تجربه و تخصص مي باشند، مي‌توان به تعاريف و نقش‌هاي تعريف شده بيشتري از يك مالك فرايند دست پيدا كرد كه به طور نمونه مي توان به شرح وظايف تعريف شده يك مالك فرايند در كارخانه خودرو سازي مزدا اشاره كرد كه:

مالك فرايند:
- همه تعاملات استراتژيكي و عملياتي بين واحدهاي سازماني تجاري را به منظور ارائه بهتر و موثرتر خدمات و محصول، مديريت مي كند.
- كسب و كار را با آماده كردن گزارشها و تجزيه و تحليل هاي مناسب حمايت مي‌كند.
- فعاليتهاي تيم را برنامه ريزي مي كندو منابع را با كل واحد به هم پيوند مي زند.
- در انتخاب و مديريت مشاوران داخلي و خارجي سازمان مشاركت دارد.
- بهترين نتايج الگوبرداري را بدست مي‌آورد و آنها را منتشر مي سازد و در زمينه بهبود فرايندهاي خود دست به نوآوري مي‌زند.
- بايد از همة كارهايي كه توسط تيم انجام و تكميل شده با قوانين و استانداردهاي مربوطه سازمان و جامعه تطابق دارد، اطمينان حاصل كند.
- بايد از اجراي كارآ و موثر فعاليت روزانه در محدوده مسئوليت خود مطمئن شود.
با بررسي بيشتر مشخص مي شود كه طيف گسترده اي از نقش‌ها و وظايف براي مالك فرايند تعيين و تعريف گرديده و به هيچ عنوان تعريف دقيقا مشابه و يكساني براي اين مفاهيم ارائه نشده است . تعريفهاي ارائه شده در قالب هاي متفاوت و گسترده اي، بر اساس درك و جايگاه مالك فرايند در بنگاه ها و كسب و كارهاي مختلف، بيان شده است كه پس از تحليل و بررسي موارد مورد اشاره مي توان نقاط اشتراك تعريفها و وظايف محوله به يك مالك فرايند در يك كسب و كار را، در چند مورد زير خلاصه و ارائه كرد :
- يك مالك فرايند، شخصي است كه بدون واسطه جوابگو و مسئول ايجاد، نگهداري و بهبود يك فرايند تجاري ويژه و نيز مسئول خروجي هاي آن فرايند است.
- مالك فرايند، شخصي است كه وظيفه هاي متنوع و فعاليتهاي كاري را در همه سطوح يك فرايند هماهنگ مي سازد. اين شخص ممكن است اختيارات و توانايي هاي لازم براي ايجاد تغييرات مورد نياز فرايندها را داشته باشد كه كل چرخه فرايند را براي اطمينان از عملكرد موثر آن، مديريت مي كند. اين شخص به طور مسلم بايد، شخص آگاه به همه اطلاعات مرتبط با فرايندها باشد.
- مالك فرايند، مسئول طراحي فرايند است: مسئوليت اندازه گيري فرايند، سيستم بازخورد، مستندسازي فرايند و آموزش جريان فرايند در ساختار و تشكيلات بر عهده مالك فرايند است. در اصل، مالك فرايند شخص نهايي مسئول بهبود يك فرايند است. اجراي بهبودهاي فرايند تجاري بسته به محدوده و دامنه و پيچيدگي آن، از نظر زماني، متفاوت است. الزامات و مسئوليتهاي شغلي مالكان فرايند بايد مطابق گزارشهاي منعكس شده، اصلاح شود.
- مسئوليت منحصر به فرد طراحي و ارزيابي، عملكرد فرايندها بر عهده مالك فرايند است. مالك فرايند مسئول و پاسخگوي شناسايي و پشتيباني كسب فرصتهاي بهبود آتي براي فرايندها است.
در صورتي كه وظايف عنوان شده را در قالب مديريت فرايندي در يك كسب و كار مورد بازنگري و بررسي دوباره قرار دهيم، مي توان اين‌گونه برداشت كرد كه مورد اين وظايف، قابليت دسته بندي و سازماندهي در قالب سه وظيفه اصلي: برنامه ريزي ، هماهنگي و يكپارچه سازي و كنترل فرايند نيز قابل ارائه است . (نمودار شماره -2)
وظايف مالك فراينددر مرحله برنامه‌ريزي فرايند، بدين‌گونه است:


در برنامه ريزي فرايند، مالك اقدام به تعيين هدفها و شاخص هاي پايش فرايند مي كند. اين هدفها و شاخص ها بايد براي همگان قابل درك و ساده باشد. سپس براي دستيابي به هدفهاي تعيين شده، بودجه مورد نياز را برآورد مي كند و با ارائه برنامه زمانبندي و تخصيص منابع و نيروي انساني، اجراي فرايند را تسهيل مي سازد. مهمترين وظايف مالك در اين حوزه، به شرح زير است:
- تدوين چشم انداز فرايند،
- تدوين هدفها و شاخصهاي عملكرد،
- هدايت طراحي فرايند،
- كسب منابع لازم براي اجراي فرايند،
- اصلاح فرايند در پاسخ به تغييرات محيطي،
- بازنگري و تفسير شاخصهاي عملكرد،
- تخصيص مجدد منابع در صورت نياز.
وظايف مالك فراينددر مرحله كنترل فرايند بدين‌گونه است:
در كنترل فرايند، مالك پس از اجراي فرايند، هدفها و شاخص ها را اندازه گيري مي كند، انحرافها مشخص مي شود و ريشه يابي علل آنها صورت مي گيرد و در صورت نياز به اصلاح هدفها و برنامه ها مي پردازد. مهمترين وظايف مالك در اين حوزه به اين شرح است:
- ايجاد سيستم اندازه گيري،
- ارزيابي عملكرد فرايند و پيشرفت آن،
- استقرار و نظارت بر شاخصهاي اندازه‌گيري عملكرد فرايند.
وظايف مالك فرايند در مرحله هماهنگي و يكپارچه سازي فرايند عبارتنداز:
- تبليغ و جاانداختن مفهوم فرايند در سازمان،
- تشكيل شوراي فرايند براي يكپارچه سازي فرايندها،
- آموزش و تعليم،
- حفاظت و مراقبت از طراحي فرايند،
- كمك به مجريان دررابطه با مشكلات عملياتي،
- مربيگري و تعليم در زمينه عملكرد فرايند،
- هماهنگ كردن جريانهاي فرايند.

نتيجه گيري
فرايندگرايي، نظريه‌اي جديد در شيوه كسب و كار بر مبناي نيازهاي امروزين و بازنگري معيارهاي مهم عملكرد، نظير: ميزان هزينه ها ، سطح كيفيت محصولات و خدمات، سرعت انجام فعاليتها و ميزان سطح بهره وري سازمانها است كه در اوايل دهة 1990 شروع شد و به سرعت به عنوان يكي از موضوعهاي اساسي مديريت تحول مورد توجه قرار گرفت.
شركتهاي سده بيست و يكم به جاي وظيفه ها بر محور فرايندها، سازماندهي مي شوند. مديران به جاي سرپرستي و پايش به مربيگري و طراحي خواهند پرداخت. كاركنان به جاي پرداختن به تنها يك وظيفه تعريف شده به مجموعه‌اي از وظايف و نقش ها باعنوان فرايند درگير مي‌شوند و اين كاركنان از فرايندها و شركت خود آگاهيهاي گسترده اي دارند. ويژگي برجسته سازمانهاي سده بيست و يكم، مسئوليت پذيري، خودگرداني، خطرپذيري و ناپايداري است.
اين سازمانهاي نو، مانند نيروهاي واكنش سريع هستند كه در هر زمان و هرجا كه لازم باشد مي‌توانند خود را با شتاب بدانجا برسانند. سازمانهاي فرايند محور، باوجود امتيازهاي فراوان، مانند: پويايي، انعطاف‌پذيري و مشتري گرايي، چالشهاي تازه‌اي را در برابر ما مي‌گذارند. نبود شكلي ثابت: نبود خطوط فرماندهي مستقيم و آشكار و روشن نبودن مسئوليتهاي فردي و جمعي، به كارگيري سازمانهاي نو را بس دشوار مي سازد.
در اين ميان آنچه مهم است، نقش افراد مختلف در پذيرش ديدگاه فرايندگرايي است. افرادي، مانند: مديريت ارشد سازمانها، مالكان فرايند، مجريان فرايند. از آنجايي كه تعريف رسمي و دقيقي از مالكان فرايند انجام نشده است بايد دقت داشت تا در انتخاب آنها اشتباهي صورت نگيرد. مالك فرايند كسي است كه مسئول كاركرد درست هر فرايند است؛ فرايندي كه ارزش دلخواه مشتري را درپي دارد. در سازمانهاي فرايند محور، از اداره‌ها خبري نيست و مالكان وظيفه دارند كه تخصصهاي مناسب را براي اجراي فرايند خود گرد آورند. مالك، صاحب طراحي فرايند است. او محتوا را مي آفريند. اگر مالكان فرايندها بتوانند نقش خود را به درستي در طراحي و اجراي فرايندها ايفا كنند، شايد سازمانها مشكلات كمتري در راه مهندسي مجدد خود داشته باشند. در واقع مالكان فرايندها شرايطي را فراهم مي‌سازند كه دسترسي به مأموريت سازمان و اجراي برنامه هاي استراتژيك آن را، ممكن مي‌سازد. هدف اصلي مالكان فرايند در سطح كلان، آرايش سازمان در موقعيت جديد، به منظور فراهم آوردن شرايط ادامه حيات آن در اوضاع اقتصادي جديد، نوآوري و تحقق مسئوليتهاي اجتماعي آن است، به گونه‌اي كه ضمن كاهش منابع مصرفي، توان كارايي و اثربخشي آن را افزايش داده، سازمان را براي شرايط رقابتي كه در آن رضايت مشتري در هر سطحي قابل تأمين باشد، موردنظر است. 0

منابع:

1.www.petronet.ir
2.www.yale.edu
3.www.onesixsigma.com
4.www.processdriven.org
5.www.sourcingmag.com
6.www.isixsigma.com
7.www.peterkeen.com
8.www.jobat.be
9.Harman, Paul, 2003 America, Business Process Change
10.W.craft, Terrence, 2004 Omaha Spain, Six sigma and the CMM
11.Keen, Peter, Every manager’s guide to business process
12.www.highperformanceteams.org
13.Blogs.ittoolbox.com
14.Mtm.blogfa.com
15. دكتر نجمي، منوچهر: اندازه گيري عملكرد فرايندهاي سازمان: ارائه راهكار و موردكاوي، دانشكده مديريت و اقتصاد، دانشگاه صنعتي شريف.
16. جعفري، مصطفي، اخوان، پيمان: مديريت بر مبناي فرايند، ماهنامه تدبير 140
17. دكتر سلطاني، ايرج: نقش توسعه منابع انساني در كارآيي و اثربخشي فرايندهاي سازماني.
18. مايكل، همر: جيمز شامپي: مهندسي دوباره شركتها، ترجمه دكتر عبدالرضا رضائي نژاد، نشر رسا، 1381.
19. مايكل، همر: فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه: دكتر عبدالرضا رضائي نژاد، نشر رسا، 1378.
20. دكتر صفري، سعيد: مهندسي مجدد فرايندهاي اصلي و كليدي معاونت توسعه مديريت و منابع.
21. دكتر ايازي، محمد، فتح الله زاده خوئي، علي: مديريت تغيير، ماهنامه تدبير 152.