مراكز ارزيابي؛ روش نوين جانشين پروري

مولف/مترجم:اكبر عيدي- محمد ديانتي
موضوع: منابع انسانی
سال انتشار(میلادی):2008
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر- سال نوزدهم- شماره 195

چكيده

نتايج تحقيقات نشان از كمبود نيروهاي مديريتي و افزايش نياز سازمانها به مديران به مراتب توانمندتر، مستعد‌تر‌، ماهرتر و شايسته تر از مديران امروزي ، در سالهاي آينده دارد و حقيقت اين است كه شناسايي بهره‌گيري از مديران شايسته‌، يكي از اساسي ترين چالشهاي پيش روي سازمانها براي عبور از شرايط دشوار فردا است. به همين منظور، بسياري از سازمانهاي آينده نگر ، به دنبال طراحي برنامه هاي جدي و منظم جانشين پروري براي برآورد و تامين نيازمنديهاي آينده خوددر اين زمينه هستند . بديهي است اجراي اين برنامه ها مستلزم استفاده از فنون ارزيابي قابل اعتمادي است كه بتوانند به ارزيابي درست قابليتهاي مورد نظر بپردازند. براي اين منظور مراكز ارزيابي از جمله فرايندهايي است كه از اعتبار و مقبوليت بالايي برخوردار شده است .
مراكز ارزيابي اشاره به ارزيابي گروهي از شركت كنندگان (داوطلبان ) توسط تيم ارزيابي با استفاده از تمرينها و آزمونهاي متنوع دارد كه به طور عمده به منظو ر انتخاب افراد واجد شرايط براي تصدي مناصب مديريتي استفاده مي شود . در اين فرايند مي توان از تجربه‌هاي مديران توانمند حاضر در زمينه هايي، مانند طراحي و تدوين قابليتها ، شناسايي استعدادهاي درون و برون سازماني و انجام ارزيابي ها و... بهره جست و از اين راه موفقيت سازمان را براي عبور از دشواري‌هاي پيش رو بيمه كرد. دراين نوشتار تلاش مي شود پس از معرفي مراكز ارزيابي به بحث و بررسي پيرامون روشهاي بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در قالب مراكز ارزيابي، پرداخته شود .

مقدمه
پيشرفت حوزه هاي مختلف: فرهنگي‌‏‏‏‏، سياسي ، اقتصادي ، اجتماعي و بويژه فناوري‏، محيطي رقابتي ، پويا ، مبهم ، بي ثبات و به شدت متغيري را ايجاد كرده كه توان برنامه ريزي درشرايط مطمئن و پايدار را از بسياري سازمان ها سلب ، و آنها را در راه تحقق هدفهايشان با چالشهاي فراواني مواجه كرده است . به‌گونه‌اي كه عدم اقدام بهنگام و فراكنشي نسبت به اين تحولات، موجب انحطاط ، ادغام ويا كاهش طول عمر بسياري از سازمانها در سالهاي اخير شده است . در چنين شرايطي به نظر مي‌رسد يكي از اساسي ترين و مهمترين چالشهاي پيش‌روي سازمانها، افزايش نياز به مديران توانمند در سالهاي آينده باشد . در رويارويي و حل اين مسئله، رويكردهاي مختلفي از جانب سازمانها دنبال مي شود .
بسياري از سازمانهايي كه مستعد به زوال و نابودي هستند ، براي تامين نيازهاي آينده خود به مديران ، برنامه اي ندارند و امور را به دست حادثه و زمان مي سپارند و در رويارويي با مسائل به صورت منفعلانه برخورد مي كنند . اين‌گونه سازمانها را مي توان سازمانهاي آينده بين ناميد . برخي ديگر از سازمانها براي تامين نيازمندي‌هاي آينده مديريتي خود‌، اقدام به جذب و بهره‌گيري از مديران و نيروهاي مستعد بيروني بدون توجه به منابع درون سازماني مي كنند. اين‌گونه سازمانها ، سازمانهاي آينده گزين نام دارند‌. و درنهايت تعداد كمي از سازمانهاي هوشمند كه به دنبال حفظ و ارتقاي جايگاه خويش هستند ، برنامه‌ريزي‌هاي خود را بر شناسايي و پرورش استعدادهاي مديريتي درون سازماني (درابتدا) و برون سازماني متكي مي كنند . اين‌گونه سازمانها به دنبال ساختن آينده هستند . به اين سبب مي توان آنها را سازمانهاي آينده ساز و يا سازمانهاي پيشرو ناميد . آنها با درك اهميت و ميزان تاثيرگذاري مديران در رشد و موفقيت خود به دنبال طراحي و اجراي برنامه‌هاي جدي و منظم استعداديابي و جانشين پروري هستند . برنامه هاي استعداديابي و جانشين پروري مديران، همان گونه كه پيتردراكر اشاره مي كند، بر اين 4 اصل استوار است :
1. مديران متولد نمي شوند بلكه بايد آنها را تربيت كرد و پرورش داد؛
2. در فرايند پرورش مديران بايد تاكيد اصلي را بر مهارتها و قابليتهاي مورد نياز در دنياي كسب و كار آينده سازمان ها قرار داد؛
3. استعداد يابي و جانشين پروري نياز به برنامه منظم و سيستماتيك دارد؛
4. مديران ارشد سازماني بايد متولي‌، حامي و مشتري اصلي اين برنامه ها باشند‌.
امروزه ، مديريت جانشين پروري از راه فرايندي انجام مي پذيرد كه مديريت استعداد ها نام دارد . از راه اين فرايند، استعداد هاي انساني سازمان براي تصدي مشاغل و منصب‌هاي كليدي در سال هاي آينده شناسايي شده، از راه برنامه هاي متنوع آموزشي و پرورشي ، به تدريج براي به عهده گرفتن اين مشاغل و مسئوليت‌ها آماده مي شوند . (ابوالعلايي ،1384 :11-10 ) بديهي است ، اجراي برنامه هاي جانشين پروري مستلزم وجود يك نظام ارزيابي قوي است كه بتواند شايستگي‌هاي آشكار و پنهان كاركنان مستعد را شناسايي و معرفي كند . يكي از شيوه هاي به نسبت جديد براي اين منظور استفاده از روش مراكز ارزيابي است

مراكز ارزيابي
فناوري مراكز ارزيابي (ASSESSMENT CENTERS) برخلاف برداشت اوليه اي كه از اين عبارت صورت مي گيرد ، نه يك مكان فيزيكي يا جغرافيايي ، بلكه يك فرايند ارزيابي است كه پس از كاربرد آن در جنگ جهاني اول و دوم، به سرعت در شركتهاي مختلفي نظير: تلفن و تلگراف امريكا ، آي بي ام ، جنرال الكتريك و ... مورد استفاده قرار گرفت. در ايران نيز‌، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و سازمان مديريت صنعتي در طراحي و اجراي مراكز ارزيابي پيشگام هستند‌. شركت هاي سايپا ، تيزرو ،شركت ملي پالايش و پخش فرآورده هاي نفتي ايران‌، ريخته گري ايران خودرو ، تراكتورسازي ايران و ... از جمله سازمانهاي ايراني هستند كه از اين روش استفاده كرده اند .
مراكز ارزيابي، روشي جامع براي ارزيابي قابليتها و توانايي هاي افراد است . از اين ارزيابي ها مي توان براي سنجش آمادگي ها و توانايي هاي فعلي افراد و يا استعدادهاي بالقوه آنها استفاده كرد . مراكز ارزيابي، به ارزيابي گروهي از شركت كنندگان (داوطلبان ) توسط تيم ارزيابي با استفاده از تمرينها و آزمونهاي متنوعي دلالت دارد كه به منظو ر انتخاب افراد واجد شرايط براي تصدي مناصب به طورعمده مديريتي استفاده مي شود‌. دراين مراكز برحسب هدفي كه دنبال مي‌شود‌، دو نوع مركز(كانون) ارزيابي وجود دارد: كانونهايي كه براي تصميم در مورد استخدام طراحي مي شوند و كانونهايي كه براي شناخت نقاط قوت و قابل توسعه افراد، براي ارتقاء تشكيل مي‌شوند. اولي كانون ارزيابي و دومي كانون توسعه‌اي ناميده مي‌شود. استخدام و ارتقاء، تشخيص نيازهاي آموزشي، توسعه و بهبود قابليت‌ها سه كاركرد اصلي مراكز ارزيابي هستند . (سلطاني 1385: 33 )

اعتبار مراكز ارزيابي
نتايج تحقيقات صورت گرفته در اين حوزه نشان مي دهد كه اين شيوه در قياس با سايرروشها به دليل استفاده از تكنيك‌هاي مختلف ارزيابي از اعتبار بالاتري در ارزيابي قابليتهاي شركت كنندگان برخوردار است‌. جدول شماره 1، نتايج مقايسه ها را نشان مي دهد:

فرايند مراكز ارزيابي
شناسايي نيروهاي مستعد مديريتي از راه روش كانون ارزيابي، نيازمند برنامه ريزي و تفكر عميق در مراحل طراحي و ايده پردازي است . شكل (1) فرايند كانون ارزيابي را نشان مي دهد . اين فرايند را مي توان در چهار گام، بدين‌گونه خلاصه كرد :
الف) طراحي و تدوين شايستگي هاي مديريتي؛
ب) طراحي و تدوين ابزارهاي اندازه‌گيري؛
ج) انتخاب ارزيابان و اجراي برنامه كانون ارزيابي؛
د ) تهيه گزارشهاي فردي.
الف) طراحي و تدوين شايستگي هاي مديريتي :
شايستگي ها قلب تپنده مراكز ارزيابي هستند. به همين سبب سرآغاز فرايند ارزيابي طراحي و تدوين دقيق وجامع قابليتهايي است كه ضمن عاري بودن از هرگونه ابهام از ويژگي هايي نظير «ارتباط با شغل و سازمان، مشاهده پذيري از راه رفتارهاي قابل مشاهده ، ارزيابي و آموزش برخوردار باشند. شايستگي ها مجموعه توانايي ها و ظرفيت هايي هستند كه شخص را قادر مي سازند تا درچارچوب محدوديتهاي درون و برون سازماني در ايفاي نقش و وظايف كاري خود عملكرد مطلوب داشته باشد و علاوه بر آن ، آنها تضمين كننده موفقيت سازماني نيز هستند»‌. در واقع ، «شايستگي‌ها، ويژگي‌هايي هستند كه با عملكرد برتر يا اثربخش در شغل مورد نظر ارتباط دارند. و شواهدي هستند دال بر اينكه فرد ويژگي‌هايي براي عملكرد برتر و يا اثربخش را دارد» (Richard E Boyatzis : 1982 ).
درحقيقت ، شايستگي ها به رفتارهاي هدف‌مندي دلالت دارند كه شامل عناصر زير مي باشند :
- دانشها : معلومات شغلي ، اطلاعات و تخصص مرتبط باشغل،
- مهارتها : توانايي انجام كارهاي مرتبط با هدفهاي شغلي،
- نگرشها و ارزشها : ترجيهات و يا مفروضات ذهني فرد،
- ويژگي ها : خصوصيات شخصيتي و چگونگي واكنش به شرايط وافراد،
- انگيزش : سائقه هاي دروني و اشتياق براي اقدام،
- خودپنداره : درك فرد از خود،
- نقش هاي اجتماعي : برداشت ديگران از فرد (بابايي ، 1386 :68).

ب( طراحي و تدوين ابزارهاي ارزيابي
در فرايند انجام مراكز ارزيابي تلاش مي شود با شبيه سازي شرايط كاري و قراردادن افراد در محيطي مشابه محيط كارشان، فضاي مناسبي براي ارزيابي شركت كنندگان فراهم شود . به همين منظور بر استفاده از ابزار هاي مناسب براي سنجش قابليتهاي فراوان تاكيد مي‌شود. در اين رابطه دسته بندي كلي ابزارها و آزمونهاي ارزيابي و اندازه گيري شايستگي‌ها به صورت زير است :

1.فعاليتهاي نوشتاري و خواندني : واسط اصلي اين فعاليتها مهارتهاي نوشتن و خواندن است . در اين دسته از فعاليتها، فرد و يا گروه در موقعيتي شبيه به كار اصلي كه بنا به اقتضا، در آن از نوشتن و طيفي محدودتر از خواندن، استفاده مي شود، شركت مي كند و به محركه ها، واكنش نشان مي دهد .
اين گروه از ابزارها كه اصطلاح ابزارهاي مداد و كاغذي هم به آنان گفته مي شود، گونه هاي مختلفي دارند كه از نمونه هاي رايج آنها تمرين كارتابل يا كازيه، تست ها و آزمونهاي رواني شخصيتي، هوش ، استدلال ، مهارتهاي لغوي و عددي و غيره مي باشند .
2 . فعاليتهايي كه مبناي اصلي آنان بر گفتگو است : تمركز اين رشته فعاليتها گفتگو و انجام فعاليتها به صورت گفتاري است و چگونگي ارزيابي هم سنجش شيوه تعيين نشده و يا ارايه هاي شفاهي است . مصاحبه ، ارايه و بحث گروهي، نمونه اي از اين فعاليتها است. براي آشنايي بيشتر به توضيح يكي از اين موارد مي پردازيم (رحيمي ، 1386 :92-91 ).

_ بحث گروهي :
يكي از ابزارهايي كه غالبا در كانونهاي ارزيابي به كار مي رود، بحث گروهي است‌. در اين بحثها ، مجموعه اي از اطلاعات مربوط به يك موقعيت سازماني در قالب يك سناريو تدوين شده و در اختيار تيم، كه بين 4 تا 6 نفر از ارزيابي شوندگان آن را تشكيل داده اند، قرار مي‌گيرد . اعضاي اين تيم زمان مناسبي ( معمولا بين 40 تا 80 دقيقه ) دراختيار دارند تا نسبت به تجزيه و تحليل موضوع ( سناريو) بحث و گفتگوي تعاملي در مورد آن و پاسخ به پرسشهاي مطرح شده يا اتخاذ تصميمهاي لازم اقدام كنند . مهم ترين قابليتها و مهارتهايي كه با كمك اين بحثها مي توان آنها را در اعضاي تيم مشاهده و ارزيابي كرد و ارزيابي شوندگان را بر اساس آنها رتبه بندي كرد، عبارتند از :
- فكر خلاق و نوآورانه؛
- توانايي افراد در انجام مذاكره براي جلب تفاهم و تعهد ديگران؛
- توانايي ارائه موثر و مطلوب ايده ها و نقطه نظرات؛
- توانايي افراد براي مشاركت در كارهاي گروهي و تصميم گيري هاي مشاركتي؛
- تفكر تحليلي و مهارتهاي ادراكي؛
- توانايي تاثير گذاري و نفوذ در ديگران؛
- انعطاف پذيري و توانايي حل مسئله (ابوالعلايي :1384).

3. فعاليتهايي كه مبناي اصلي آنها حركت و عمل است : در اين گروه از فعاليتها، افراد نقشهايي از انسانهاي واقعي ، به عنوان: مخاطب ، مشتري ، ارباب رجوع ،رئيس ، همكار و غيره را در جغرافيايي شبيه به وضعيت واقعي بازي كرده و شركت كننده در مركز ارزيابي به موقعيتهاي بوجود آمده به صورت رودرو و تعاملي عكس العمل نشان مي دهد . قابليتهايي كه توسط اين فعاليتها قابل اندازه‌گيري هستند، عبارتند از‌: تمايل به كارگروهي ، رهبري‌، خلاقيت و نوآوري‌، اعتماد به نفس ، مسئوليت‌پذيري‌، نظم و ترتيب و اثرگذاري. رايج ترين نمونه‌هاي اين فعاليتها، عبارتند از : مدل سازي‌، بازيهاي مختلف با استفاده از (‌طناب، مكعبهاي چوبي ، پازل ها، كاغذ‌) انجام كار واقعي در محيط مجازي‌، بازيهاي گروهي با هدفهاي مشخص (رحيمي، 1386 :94-92 ).

ج ) انتخاب ارزيابان و اجراي برنامه كانون ارزيابي
ارزيابان :
بهترين و معتبرترين ابزارهاي سنجش و اندازه گيري بدون وجود ارزيابهاي ماهر و با تجربه، نتايج چندان مطلوبي به بار نمي‌آورند . در انتخاب ارزيابان بايد ترتيبي اتخاذ كرد كه آنها از جنسيت ها ، نژاد ، سن ، سطح سازماني و حوزه هاي حرفه‌اي و تخصصي مختلف بوده، با شغل و نقش مورد نظر آشنا باشند . انتظار مي رود ارزيابان درجريان انجام وظايفي مانند:
- مشاهد ه رفتار فرد در تمرينها، تستها و تعاملات طراحي شده؛
- ثبت رفتارهاي مشاهده شده از راه تكميل فرمها؛
- طبقه بندي رفتارهاي مشاهده شده به ابعاد رفتاري مختلف، مثل: مهارت‌، استعداد‌، دانش و ... و نيز طبقه بندي رفتارها در چارچوب قابليتها؛
- رتبه بندي رفتار افراد بر مبناي شواهد و قرائن رفتاري؛
- تسهيم و توافق بر روي رتبه بندي قابليتهاي افراد همراه با ساير ارزيابان.
شنونده خوبي باشند ، تمركز و دقت خود را در تمام طول فرايند ارزيابي حفظ كنند. تيز بين باشند. بتوانند نيمه پنهان رفتارها و گفتارها را نيز لمس كنند. قضاوت خود در مورد ارزيابي شونده تا پايان فرايند به حالت تعليق درآورندو بي‌طرفي خود را نسبت به ارزيابي شونده تا پايان ارزيابي حفظ كنند و نشان دهند (ابوالعلايي 1384: 154-143 ).

اجراي كانون ارزيابي
پس از شناسايي قابليتها و ابزارها ، نوبت به تنظيم برنامه اجراي كانون ارزيابي مي‌رسد . در اين مرحله تيم مديريتي كانون ارزيابي مي‌بايستي به اين عوامل توجه كند‌:
- شناسايي ، انتخاب و هماهنگي با ارزيابان خبره؛
- آموزش ارزيابها براساس قابليتهاي موردنظر؛
- تهيه و تنظيم برنامه هاي زمان بندي شده داوطلبان؛
- تهيه و تنظيم برنامه هاي زمان بندي شده ارزيابان؛
- اجراي ارزيابي براساس برنامه تعيين شده؛
- جمع‌بندي ارزيابي در جلسه پاياني (Wash up ) توجه و دقت نظر كنند.

د) تهيه گزارشهاي فردي
اگر چرخه ارزيابي را با دادن اطلاعات بازخورد به افراد ذينفع تكميل كنيم ، اين امر مي تواند مركز ارزيابي و نتايج حاصل از آن را به مقدمه اي براي تدوين و اجراي برنامه رشد و توسعه افراد تبديل كند . اطلاعات حاصل از اين ارزيابي ها مي تواند جنبه هاي پنهان قابليتها ، نقاط قوت و نقاط قابل بهبود و آرزوهاي افراد را براي آنها واضح و شفاف كند . اطلاعات گزارشهاي فردي معمولاشامل اين موارد مي‌باشند :
1. خلاصه اي از مشخصات فردي (شامل: نام، سمت، مشخصات شغلي، تحصيلات، دوره‌هاي آموزشي طي شده، توانمندي‌ها و ...)؛
2. پروفايل شايستگي فرد به تفكيك معيارها؛
3. پروفايل شايستگي فرد به تفكيك تمرينها؛
4. خلاصه‌‌اي از نقاط قوت وقابل بهبود شركت كننده؛
5. نيازهاي توسعه‌اي و برنامه عمل. (‌همان منبع )

نتيجه گيري
به دنبال تغييرات سريع و گوناگون در سالهاي اخير، چالشها و مسائل جديدي براي سازمانها ايجاد شده است ، كه عبور بدون زيان از آنها نيازمند كاربست عوامل مختلفي نظير: بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در حوزه هاي گوناگون سازماني است. از جمله اين چالش‌ها، همان‌گونه كه پيشتراشاره شد ، افزايش تقاضاي سازمانها به نيروهاي مستعد مديريتي به دلايل زير است :
1. افزايش تعداد مديران درشرف بازنشستگي؛
2. تغييرات سريع دنياي كسب و كار؛
3. افزايش رقابتهاي سازماني براي دستيابي به استعدادهاي برتر، درسالهاي آينده است.


به همين سبب ، بسياري از سازمانهاي پيشرو، برنامه هاي جانشين پروري خويش را مبتني بر شناسايي استعدادهاي درون سازماني (درابتدا) و برون سازماني كرده‌اند‌. شناسايي و بهره‌گيري از استعدادهاي دروني، دستاوردهاي مختلفي را به همراه دارد كه برخي از آنها عبارت است از :
- بهبود روحيه كاركنان سازمان؛
- حفظ و نگهداري استعدادهاي درون سازماني؛
- پرورش فرهنگ شايسته گزيني؛
- ايجاد انگيزه براي يادگيري كاركنان؛
- افزايش تعهد و مسئوليت پذيري كاركنان؛
- افزايش ميل به پيشرفت و درنتيجه تلاش در جهت بهبود فعاليتها؛
- كاهش هزينه هاي جذب و به كارگماري نيروهاي بيروني و ... .

در برنامه‌هاي جانشين‌پروري، با استفاده از روشهاي ارزيابي معتبر و اثربخش ، افراد توانمند و مستعد شناسايي و براي سرمايه‌گذاري معرفي مي شوند . در اين رابطه روش مراكز ارزيابي به دليل بهره گيري از تكنيكها و ابزارهاي مختلف در موقعيتهاي شبيه سازي شده، از مقبوليت و جايگاه قابل توجه اي در ميان سازمانهاي صنعتي و غير صنعتي، برخوردار شده است . حال پرسش اين است كه: براي شناسايي استعدادهاي برتر و سرمايه گذاري بر روي آنها، چگونه مي توانيم از تجربه‌هاي مديران در قالب مكانيزم مراكز ارزيابي استفاده كنيم ؟
به طور كلي در فرايند مراكز ارزيابي مي توانيم از راههاي يادشده در زير، در بهره گيري از تجربه‌هاي مديران استفاده كنيم :

الف) طراحي و تدوين شايستگي ها،
ب) شناسايي و معرفي استعدادها براي ارزيابي،
ج ) اجراي فرايند ارزيابي به عنوان ارزياب،
د ) بررسي نتايج بازخورد به عنوان معيار و مميز،
ه ) طراحي واجراي برنامه هاي آموزشي و توصيه كارراهه‌ها،
و ) مشاوره وراهنمايي ارزيابي شوندگان.

الف ) طراحي و تدوين شايستگي ها :
قابليتها و شايستگي هاي مديريتي، اقتضايي هستند و بسته به اينكه سازمانها جوان _ درحال توسعه و يا بلوغ يافته باشند _ نوع نيازمندي‌هاي آنها به مديران آينده، متفاوت است. سازمانهاي جوان نيازمند مديراني هستند كه به رشد و پيشرفت آنها كمك كنند. سازمانهاي در حال توسعه و با اندازه متوسط، به مديراني نيازدارند كه ضمن حفظ منافع و موقعيت موجود، فرصتهاي جديدي بيافرينند و در نهايت سازمانهاي بالغ نيازمند رهبراني براي بازسازي و احياي مجدد خود هستند‌. بنابراين، مديران با شناخت خوبي كه ازچشم‌اندازها و ويژگيهاي سازماني و الزامات آن دارند ، منبع بسيار مفيدي براي طراحي و تدوين شايستگيها مي باشند . بنابراين استفاده از تجربه مديران در اين حوزه، مي تواند بسيار مفيد و سازنده باشد و از انحراف در تدوين شايستگي‌هاي غير‌مرتبط جلوگيري كند .
ب ) شناسايي و معرفي استعدادها براي ارزيابي :
باوجودآنكه از روش رويكرد مراكز ارزيابي براي انتخاب مناسب ترين افراد از ميان كانديداهاي تصدي همه مشاغل سازمان مي توان استفاده كرد، اما با توجه به بالا بودن هزينه هاي اجراي مراكز ارزيابي‌، بهتر آن است كه پيش از معرفي شركت كنندگان، يك غربال اوليه صورت گيرد . به طورمسلم در اين مورد مديران با شناختي كه از خصوصيات دروني مجموعه خويش دارند، منبعي مهم در معرفي و تشويق افراد مستعد براي شركت در فرايند ارزيابي هستند و از اين راه مي توانند از به هدر رفتن سرمايه هاي مادي شركت جلوگيري كنند .
ج ) اجراي فرايند ارزيابي به عنوان ارزياب‌:
همان‌گونه كه گفته شد مديران يك سازمان بيش از هركسي از الزامات و شايستگي هاي مورد نياز سازمان خود، آگاهي دارند، بنابراين در صورت داشتن علاقه و آموزش در رابطه با كانونهاي ارزيابي مي‌توانند در فرايند ارزيابي‌ها مشاركت فعال داشته، در كنار ساير ارزيابان و متخصصان بيروني به امر ارزيابي و سنجش داوطلبان بپردازند. معمولا كانونهاي ارزيابي به گونه اي طراحي مي شوند كه تركيبي از ارزيابان دروني و بروني در امر ارزيابي مشاركت كنند .
د ) بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در زمينه بررسي نتايج بازخورد، به عنوان معيار و مميز :
پس از اجراي كانون ارزيابي ، بلافاصله جلسه اي برگزار مي شود كه به آن نهايي مي گويند. در اين جلسه همان‌گونه كه پيشتر هم اشاره شد، ارزيابان به طور گروهي به بحث و بررسي پيرامون افرادي مي پردازند كه مورد ارزيابي قرار داده‌اند‌. در اين رابطه مديران معمولا ارزيابي شوندگان داخلي سازمان را مي شناسند و كم و بيش ، مستقيم و غير مستقيم، با آنها آشنا هستند، بنابراين به عنوان يك معيار و ملاك مي توانند محكي براي ارزيابي هاي انجام شده كانديدا (شركت كنندگان ) در كانونهاي ارزيابي باشند و با اظهارنظرهاي خود به هرچه اثربخش تر شدن ارزيابيها، كمك كنند .
ه) طراحي واجراي برنامه هاي آموزشي و توصيه كارراهه‌ها :
مديران با محدوديتها ، فرصتها ، امكانات سازماني و نيز مقررات و دستوركارها و برنامه ريزي‌هاي سازمان در حوزه منابع انساني و زير سيستمهاي آن آشنايي دارند و به واسطه اين آشنايي مي توانند در ارائه توصيه‌هاي آموزشي ، توسعه اي و كارراهه ارزيابي شوندگان نقش موثري ايفا كنند .
و) بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در زمينه مشاوره و راهنمايي ارزيابي‌شوندگان‌:
روشن شدن نقاط قابل بهبود و نقاط قوت ارزيابي شوندگان، يكي از دستاوردهاي جالب كانونهاي ارزيابي است و حقيقت آن است كه بسياري از ضعفها و قوتهاي ارزيابي شوندگان از راه مشاوره و راهنمايي افراد با تجربه و متبحر قابل رفع و يا ارتقا است . بنابراين يكي ديگر از راههاي بهره گيري از تجربه‌هاي مديران از راه كانون ارزيابي، نقش مشاوره‌اي و راهنمايي آنان است .
به هرگونه، اميد است سازمانها با شناسايي موانع و مشكلات فراروي برنامه‌هاي جانشين پروري واجراي آنها و بهره گيري از تجربه‌هاي ارزنده مديران خويش، بتوانند گامي مهم در تحقق اثربخشي هرچه بيشتر هدفهاي خويش بردارند .

منابع :

1. ابوالعلايي، بهزاد ، غفاري، عباس: مديران آينده ، مباني نظري و تجارب عملي برنامه‌هاي استعداد‌يابي و جانشين پروري مديران تهران، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1384
2.بابايي محمد علي، مباني تدوين شايستگي هاي مديران، همايش تخصصي ارزيابي و توسعه مديران – تهران، 1386
3.رحيمي، شهرام، انتخاب و يا طراحي ابزار اندازه گيري، همايش تخصصي ارزيابي و توسعه مديران ، تهران ، گروه پژوهشي صنعتي آريانا، 1386
4.ماچينسكي پل ، روانشناسي امور كاركنان، ترجمه علي مهرداد، تهران ، نشر جنگل، 1385
5.نيكنام، منظر، قابليتهاي مديريتي و مراكز ارزيابي، سمينار و كارگاه آموزشي آشنايي با مفاهيم و روشهاي ارزيابي ، سازمان مديريت صنعتي ، جزوه چاپ نشده، 1383
6.يان بالانتين ، نيگل پوا ، كانون ارزيابي و توسعه مديران، ترجمه مسعود سلطاني، تهران، انتشارات آسيا ، 1385
7. Richard E Boyatzis, The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons, 1982.
8. Neil Rankin, The IRS Handbook on competencies: law and practice, IRS, 2001.